Archery a fait le choix de se positionner sur 3 grands secteurs industriels et de services : l’Aérospatial-Défense-Sécurité, le Transport - la Logistique, et l’Energie.
Archery Strategy Consulting a fait le choix de se positionner exclusivement sur 3 grands secteurs industriels et de services : Aérospatial – Défense – Sécurité, le Transport – Logistique, et Energie.
Ces 3 secteurs ont en commun la complexité et de nombreux facteurs structurants et enjeux, tant sur le plan stratégique que sur le plan opérationnel. Archery accompagne également les fonds de Private Equity et d’Infrastructures dans leurs investissements dans ces secteurs.
Les secteurs de l’Aéronautique, de la Défense, du Spatial et de la Sécurité connaissent de profondes mutations. Le développement accéléré des nouvelles technologies, le besoin grandissant de mobilité, l’intensification des contraintes environnementales, l’émergence d’un monde multipolaire et la propagation du terrorisme, ainsi que la problématique des migrants sont autant de facteurs exogènes structurants pour les industriels de ces secteurs. Archery Strategy Consulting, cabinet de conseil en Stratégie positionné sur ces secteurs de souveraineté, accompagne les Directions Générales des grands groupes et des ETI européens pour les aider à apporter des réponses aux défis que posent ces transformations.
La croissance soutenue du transport aérien mondial, portée par la croissance de la population mondiale, le développement de la classe moyenne dans les pays émergents et la métropolisation renforce années après années la demande en avions. Au-delà du besoin permanent des avionneurs de différentiation et de compétitivité, à l’heure où les carnets de commandes sont à des niveaux historiques, l’enjeu prioritaire des industriels est de structurer et de sécuriser la Supply Chain, pour convertir ces commandes en EBIT : recentrage des OEM sur leur cœur de métier de systémier intégrateur, réintégration d’éléments critiques, consolidation des fournisseurs Tier-1 (et des fournisseurs Tier-2 par effet de ricochet), pour atteindre des tailles critiques, partenariats sur la chaîne de valeur et dans les géographies, etc. Pour ce faire, ils devront continuellement innover, tant au niveau des technologies que des Business Models.
La complexité et l’instabilité de la géopolitique mondiale ont provoqué la résurgence, voire l’émergence de doctrines militaires préoccupantes et le développement accéléré de filières industrielles de Défense. Pour les Etats européens, dont beaucoup voient leurs budgets de Défense mis sous tension, la vigilance s’impose donc. La structuration d’une Europe de la Défense en ligne avec ses ambitions initiales semble indispensable pour assurer le niveau de performance opérationnelle nécessaire pour garantir leur sécurité, voire leur souveraineté. L’objectif premier des industriels de la Défense est de répondre aux besoins des armées, tant sur les théâtres d’opération projetés, que sur le territoire national. Cela passe par la livraison de plateformes et de systèmes en conformité avec les spécifications, les délais et les budgets initialement prévus. En outre, les industriels doivent s’engager de plus en plus sur des dispositifs de MCO, avec des périodes d’engagement de plus en plus longues. Parallèlement, ils doivent capturer des relais de croissance à l’export pour sécuriser les socles de compétences critiques et contenir l’impact des tensions budgétaires. Cela requière une approche différenciée au niveau de la Politique Produit, des offres et de la stratégie commerciale. Enfin, les attentes croissantes en termes de Local Content / ToT les obligent à repenser les dispositifs de marketing amont, les politiques Core / Non-Core, les schémas industriels, ainsi que les concepts de Supply Chain.
Dans un contexte de séries croissantes (lanceurs et satellites) la filière industrielle spatiale européenne entre dans une ère d’industrialisation. L’arrivée sur ce secteur, historiquement étatique, d’industriels privés tels que SpaceX, l’a profondément et durablement bouleversée, tant aux niveaux techniques et industriels, qu’aux niveaux de la Politique Produit et de la Politique Commerciale. Cela a été renforcé par le développement des microsatellites, permettant le déploiement d’une connectivité haut-débit via des constellations, qui s’est accompagnée de l’arrivée de nombreux acteurs privés. La réaction de l’Europe de l’Espace a été vive. En effet, l’électrochoc a permis d’accélérer la consolidation et de simplifier les schémas industriels pour plus d’efficience. Dans ce contexte de transformation accélérée, les industriels européens vont devoir repenser l’ensemble de leurs dispositifs, aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel, pour augmenter fortement leur compétitivité, leur rentabilité et leur agilité ; prérequis indispensables à leur pérennité.
La recrudescence des menaces sécuritaires, tant dans leurs natures (terrorisme, cyberterrorisme, espionnage d’Etat, espionnage industriel, contrôle aux frontières…) que dans leurs fréquences, requiert de la part des Etats, mais aussi des structures privées, de redoubler d’efforts pour protéger leurs actifs et plus globalement leurs intérêts. Le marché de la Sécurité connait par conséquent un très fort essor, tant dans l’offre de systèmes et de services, qu’en termes de volumes de ventes. Pour répondre à ces besoins, la filière industrielle est en pleine structuration. Tirée par des financements souvent issus de la sphère publique, elle doit mettre en place les conditions de l’état de l’art technologique, d’un certain niveau de cohérence stratégique / coordination au niveau des nations, et demain au niveau européen. Dans ce contexte, les industriels développent de manière accélérée de nouvelles technologies et de nouvelles offres. Ils ont en outre initié des opérations de M&A pour atteindre des tailles critiques et acquérir les compétences qui leur faisaient défaut.
Identification de nouveaux relais de croissance rentables pour un Tier-2 de la filière des aérostructures | Evaluation du portefeuille produits d’un Tier-1 intervenant dans le domaine des hélicoptères militaires et redéfinition de sa stratégie d’offre | Diagnostic stratégique des « Capabilities » d’un OEM européen de la Défense terrestre et structuration de son plan de transformation | Revue de l’offre de services d’un OEM de la Défense et construction de sa feuille de route stratégique |
Renforcement de la performance et du pilotage opérationnel d’un grand Programme de Défense à l’export | Identification et sélection de cibles M&A dans le secteur des Courants Faibles | Réalisation de la Strategic Due Diligence d’un Tier-2 européen des systèmes avioniques d’hélicoptères pour le compte d’un fonds d’investissement | Une intervention Archery détaillée -> |
Identification de nouveaux relais de croissance rentables pour un Tier-2 de la filière des aérostructures | Evaluation du portefeuille produits d’un Tier-1 intervenant dans le domaine des hélicoptères militaires et redéfinition de sa stratégie d’offre | Diagnostic stratégique des « Capabilities » d’un OEM européen de la Défense terrestre et structuration de son plan de transformation | Revue de l’offre de services d’un OEM de la Défense et construction de sa feuille de route stratégique | Renforcement de la performance et du pilotage opérationnel d’un grand Programme de Défense à l’export | Identification et sélection de cibles M&A dans le secteur des Courants Faibles | Réalisation de la Strategic Due Diligence d’un Tier-2 européen des systèmes avioniques d’hélicoptères pour le compte d’un fonds d’investissement | Une intervention Archery détaillée -> |
Pour un avionneur, Archery a réalisé une analyse stratégique visant à revoir son positionnement sur la chaîne de valeur : segmentation des activités critiques, analyse Core/ Non Core, analyse des risques stratégiques associés aux marchés fournisseurs sur les équipements et sous-systèmes critiques, trade-off entre coûts complets internes et coûts totaux d’acquisition, analyses Make or Buy, scenarios d’intégration verticale d’activités. Archery a également analysé les « Business Models » de coopération avec les Tier-1 stratégiques en situation d’oligopole, voire de duopole, pour identifier les zones de risques de destruction de valeur et proposer des scénarios d’évolution.
Stratégie
2 mois
Aéronautique
Le secteur du Transport et de la Logistique vit une révolution, sous l’effet conjugué d’une multitude de défis et de ruptures : environnement, économie du partage, personnalisation, porte à porte, concurrence démultipliée, transformation numérique, véhicule autonome, financement et modèles économiques, dérégulation, etc. Archery Strategy Consulting intervient sur l’ensemble des modes (routiers, ferroviaires, aériens…) et sur l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur (opérateurs, gestionnaires d’infrastructures, autorités publiques, constructeurs, équipementiers, prestataires de services…).
Le Transport ferroviaire est marqué par une intensité concurrentielle grandissante, non seulement entre opérateurs ferroviaires mais aussi avec les autres modes de transport (compagnies aériennes low-cost, autocars, voitures partagées…) avec en ligne de mire la question vitale de l’impact futur du véhicule autonome. Dans un contexte de raréfaction des financements publics, ces défis exacerbent l’impératif de la compétitivité des coûts et de la qualité des services sur tous les maillons de la chaine de valeur : opérateurs, gestionnaires d’infrastructures, constructeurs, équipementiers et prestataires de service.
Le Transport aérien se caractérise d’une part par une segmentation croissante des modèles économiques (Low-Cost vs. Premium, focalisation long-courrier ou moyen-courrier, OD spécifiques, point à point vs correspondance Hub…) qui contraint les compagnies historiques à faire évoluer et à renforcer en permanence leur positionnement autant que leur proposition de valeur. Il en résulte une concurrence intense, aussi bien sur les prix que sur la qualité des services. La concurrence s’intensifie également entre aéroports, dont les Business Models, de plus en plus ouverts sur les clients passagers et le non-aérien, se complexifient et doivent viser l’excellence sur de multiples dimensions (sûreté/sécurité, exploitation aérienne, gestion des flux, commerce, développement de l’attractivité du territoire, développement durable, développement du trafic…).
De nombreux sous-jacents puissants impactent le Transport Public sur le long terme : urbanisation, congestion, problématiques environnementales, ouverture des marchés et réglementation et bien entendu transformation digitale. A court / moyen terme, les acteurs du Transport Public (opérateurs, autorités organisatrices, acteurs du numériques…) doivent mener à son terme la transformation digitale engagée qui se manifeste aujourd’hui par une démultiplication des offres de mobilité, l’effacement de la frontière public/privé, et une attention particulière portée à la fluidification du parcours passager. Cette transformation conduit les opérateurs à réinventer les services de mobilité et à repenser l’intermodalité, mais aussi à anticiper l’arrivée du véhicule autonome et à revoir les méthodes de maintenance face à une concurrence internationalisée où émerge une multitude de nouveaux acteurs.
Le transport de marchandise connait actuellement des transformations majeures. D’une part, les exigences clients se diversifient (recherche d’un nombre croissant d’options, en particulier pour répondre au e-commerce) et tendent à se complexifier (délais de livraison raccourcis, information en temps réel, customisation, fractionnement des livraisons…). D’autre part, les transporteurs se retrouvent confronté à une croissance des contraintes induites par les enjeux environnementaux (rejet des camions en centres villes, réduction des empruntes carbone…). Dans ce contexte, le digital, encore insuffisamment exploités par les acteurs historiques, apparait à la fois comme une menace, un catalyseur de l’émergence de nombreux acteurs focalisés sur un maillon de la chaine de valeur, et comme le meilleur outil pour relever ces défis ouvrant de nombreuses opportunités d’offre et d’amélioration de la performance opérationnelle.
L’arrivée du e-commerce, profondément différent du modèle historique de B2B/B2R (i.e. Business-to-Retail), est une véritable rupture pour les acteurs de la logistique : des commandes plus petites, des délais raccourcis, une plus grande exigence, une variance des SKU... Ces différences avaient poussé les acteurs du secteur à séparer les flux B2R des flux e-commerce. L’avènement du commerce unifié pousse les attentes clients au cœur de la logistique (porosité entre les canaux de distribution, intégration des données pour une fluidification de l’expérience client…). Ceci, ainsi que les pressions grandissantes sur les coûts et la volonté de les réduire remet en question le statu quo actuel. Pour répondre à cette complexité opérationnelle croissante, les solutions digitales et technologiques (réalité augmentée, algorithmes prédictifs…) apparaissent comme un remarquable vecteur d’amélioration des processus opérationnels, et leur maîtrise constitue un défi majeur pour l’ensemble de la chaîne logistique.
Définition du plan de développement stratégique et industriel d’un leader de la restauration aérienne | Analyse des enjeux et des impacts liés à l’ouverture de marchés pour le compte d’un opérateur de Transport Public | Définition d’un référentiel de bonnes pratiques Métiers et de Gestion de Projets pour un gestionnaire de concessions aéroportuaires | Définition du Business Model de la maintenance d’une nouvelle Entreprise Ferroviaire |
Définition de la vision « coût client » de l’activité de maintenance d’un opérateur ferroviaire | Strategic Due Diligence stratégique d’un opérateur de transport pour le compte d’un fonds d’investissement | Plan de Transformation axé sur le déploiement international de standards de performance pour un opérateur de Transport Public | Une intervention Archery détaillée -> |
Définition du plan de développement stratégique et industriel d’un leader de la restauration aérienne | Analyse des enjeux et des impacts liés à l’ouverture de marchés pour le compte d’un opérateur de Transport Public | Définition d’un référentiel de bonnes pratiques Métiers et de Gestion de Projets pour un gestionnaire de concessions aéroportuaires | Définition du Business Model de la maintenance d’une nouvelle Entreprise Ferroviaire | Définition de la vision « coût client » de l’activité de maintenance d’un opérateur ferroviaire | Strategic Due Diligence stratégique d’un opérateur de transport pour le compte d’un fonds d’investissement | Plan de Transformation axé sur le déploiement international de standards de performance pour un opérateur de Transport Public | Une intervention Archery détaillée -> |
Pour une nouvelle Entreprise Ferroviaire en phase de structuration, Archery a accompagné la définition de l’organisation de la maintenance, en déclinaison des missions / objectifs d’une Entité en charge de la maintenance : recensement des missions et déclinaison en périmètre d’activités, analyses et arbitrages Make or Buy, définition des principes de contractualisation et de pilotage auprès des sous-traitants, structuration et dimensionnement de l’organisation, formalisation des processus clés, feuille de route et rétroplanning de mise en œuvre.
Opérations
10 mois
Transport ferroviaire
L’énergie est sous les feux des projecteurs. Elle est placée au cœur des débats politiques, sociaux, environnementaux et économiques, et les acteurs du secteur sont sous forte pression pour relever de multiples défis. Les profondes mutations technologiques et industrielles (production et stockage d’électricité, réseaux intelligents, fragmentation et internationalisation de la chaîne de valeur…) représentent des opportunités attractives, mais dans le même temps des menaces, qui contraignent les industriels à d’importantes transformations. Ils devront repenser leur positionnement stratégique et mettre sous tension leur mise en œuvre opérationnelle, en passant par l’adaptation des Business Models. Ceux qui y parviendront remodèleront le secteur à leur avantage.
Il ne fait plus de doute que les énergies renouvelables représenteront une part significative de la production d’énergie dans le futur. La pénétration des technologies de production d’électricité « verte » dans le mix énergétique est déjà significative dans beaucoup de pays. Cela étant, la maturité technico-économique de bon nombre de ces technologies est encore faible et les infrastructures (réseaux, stockage…), ainsi que les marchés (atomisation des flux, valorisation dynamique de l’énergie produite…) associés en sont encore à leurs débuts. Tous les acteurs du secteur devront trouver des réponses aux difficultés posées par cette équation. Les concepteurs de moyens de production EPCistes devant faire évoluer à la baisse les coûts complets de réalisation de leurs technologies, maîtriser leurs phases de développement, et être en mesure de proposer un prototypage et une industrialisation efficiente. Les gestionnaires de réseaux, face à des niveaux d’investissements massifs, devront mettre en place un pilotage dynamique et décentralisé de leurs infrastructures et réviser leur modèle économique basé en partie sur les revenus perçus des gros expéditeurs agrégateurs de flux. Enfin, les fournisseurs d’énergie sont confrontés à la diversité des solutions techniques de production. Ceux qui sont intégrés se retrouveront devant le difficile choix de la désintégration verticale.
Si à l’échelle mondiale, l’énergie nucléaire est un outil capital pour répondre au défi climatique et accompagner le développement des énergies renouvelables, l’industrie française vit une période critique. Elle traverse une crise sans précédent alors que le besoin de compétitivité n’a jamais été aussi crucial pour la France, comme pour sa filière industrielle, pour la prolongation du parc et son renouvellement. Après une longue période sans grand Programme, elle doit aujourd’hui réaliser un saut de compétitivité. Toute la filière est concernée : les grands donneurs d’ordres pour lesquels le rapprochement EDF/Areva est une véritable opportunité et les fournisseurs de rang 1, qui doivent se positionner en véritables partenaires à plus forte valeur ajoutée, davantage tournés vers la R&D et l’exportation. La filière nucléaire française a besoin d’une coordination industrielle forte, à l’image de la filière aéronautique qui est l’une des plus structurées en France.
Le secteur pétrolier traverse depuis fin 2014 une crise sans précédent. La guerre des prix entre les Etats-Unis et l’Arabie Saoudite, ainsi que la fin de l’embargo en Iran, ont conduit à une offre en hydrocarbures fortement excédentaire, et entraînant de facto la chute du prix du baril. Mais au-delà de cette conjoncture, la crise se veut d’avantage structurelle. Même si l’augmentation de la population et l’industrialisation des pays en développement assure une demande croissante pour les années à venir, les acteurs du secteur aux marges historiquement élevées doivent aujourd’hui se réinventer, afin de mieux répondre à une logique d’optimisation des coûts et d’apporter des solutions innovantes aux défis environnementaux auxquels l’ensemble des parties prenantes font face actuellement.
Refonte de l’organisation d’un acteur intervenant dans le transport et stockage dans l’énergie | Stratégie de développement d’un Tier-1 intervenant dans le nucléaire civil | Accompagnement d’un Plan de Transformation d’un OEM intervenant dans le nucléaire civil | Recherche de cibles d'acquisition potentielles pour le compte d’un acteur du génie électrique, puis réalisation de la Strategic Due Diligence |
Revue de l’offre d’un prestataire de services pétroliers offshore et identification d’opportunités de repositionnement | Définition de la stratégie de développement d’un OEM du secteur des énergies renouvelables | Définition et mise en œuvre d’une feuille de route stratégique d’un acteur de transport et de stockage dans l’énergie | Une intervention Archery détaillée -> |
Refonte de l’organisation d’un acteur intervenant dans le transport et stockage dans l’énergie | Stratégie de développement d’un Tier-1 intervenant dans le nucléaire civil | Accompagnement d’un Plan de Transformation d’un OEM intervenant dans le nucléaire civil | Recherche de cibles d'acquisition potentielles pour le compte d’un acteur du génie électrique, puis réalisation de la Strategic Due Diligence | Revue de l’offre d’un prestataire de services pétroliers offshore et identification d’opportunités de repositionnement | Définition de la stratégie de développement d’un OEM du secteur des énergies renouvelables | Définition et mise en œuvre d’une feuille de route stratégique d’un acteur de transport et de stockage dans l’énergie | Une intervention Archery détaillée -> |
Archery a accompagné un acteur du secteur Nucléaire à définir sa stratégie de développement sur un segment de marché sur lequel il éprouvait jusque-là des difficultés à se positionner. Le parti-pris d’Archery fut d’instaurer un processus de co-construction avec les équipes client sur l’ensemble des thématiques afin de sécuriser l’appropriation de la feuille de route (analyse du marché et des attentes client, diagnostic des réussites et échecs de l’entreprise à date, évaluation des « capabilities » internes, etc.)
Stratégie
2,5 mois
Nucléaire
Les ruptures et mutations observées sur les secteurs sur lesquels est positionné Archery Strategy Consulting offrent de nombreuses opportunités de M&A, en particulier pour répondre aux attentes des OEM de consolidations de pans entiers de la chaîne de valeur. Archery Strategy Consulting accompagne les fonds de Private Equity et d’Infrastructures dans la construction de leurs stratégies d’investissement (Investment thesis), de recherche de cibles (target screening) et d’évaluations stratégiques (Strategic Due Diligence), sur ses 3 secteurs d’expertise.
Intervenant auprès de l’ensemble des d’acteurs et tout au long des chaines de valeur, Archery Strategy Consulting a développé au fil des projets une compréhension fine et holistique des écosystèmes, ainsi que des enjeux qui leur sont associés. Cette expertise permet à Archery Strategy Consulting d’apporter un éclairage complet et rapide des enjeux et des risques, à la fois côté acheteur et côté vendeur (attractivité et accessibilité des marchés, dynamique concurrentielle, évolution des positionnements sur la chaine de valeur, opportunités de consolidation/carve out…).
En savoir plus
